CRISIS ¿QUÉ CRISIS?

Llegamos al final del año y es buen momento para algunas conclusiones de estos últimos tiempos:

Quien diga que la vida es fácil no conoce a fondo la naturaleza del ser humano. Gastamos gran parte de nuestra vida deshaciendo entuertos y, cuando un problema termina, tras un breve periodo de pausa, llega otro peor que nos sume nuevamente en un periodo de tensión.

Sin embargo. Lo que si depende de nosotros es la utilidad que le damos a los problemas. Cuando algo no funciona, todos nuestros sentidos se ponen a trabajar para dar con la solución. Ante toda situación de crisis:

• Potenciamos nuestra capacidad de concentración.
• Incrementamos nuestro rendimiento.
• Nos mostramos más abiertos a colaborar con los demás.
• Estimulamos nuestra actividad.
• Nos olvidamos de nosotros mismos para concentrarnos en lo que nos ocupa.
• Gestionamos mejor el tiempo disponible.
• Esto explica por qué cuando la situación se pone realmente difícil llega la solución milagrosa.

El ser humano es depredador y necesita ir en pos de objetivos.

Cada crisis es una oportunidad de engrasar las herramientas personales y subir el listón de lo que somos capaces de hacer.

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CONSEJEROS DE EMPRESA. No asesores

En el diario Expansión leía un artículo de opinión que recoge estudios de investigación de profesores del IESE sobre el perfil de los Consejeros de Empresa.

Gobierno y Dirección de empresas son conceptos distintos y ambas necesarios para un adecuado nivel de excelencia que permita consolidar negocio.

El Consejo de Administración tiene el mandato de la Junta de Accionistas y gobierna la empresa, con gestión a medio, largo plazo. La Dirección gestiona el día a día.

Un Consejero debe se algo mas que un empresario, accionista y gestor de empresa.

El estudio que presenta el artículo describe las diez competencias del Consejero de Empresa:

1. Autogobierno: Competencias personales para una correcta toma de decisiones: Integridad, autocontrol, proactividad e inteligencia emocional.

2. Visión de negocio: Capacidad para reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades que repercuten en la competitividad y la efectividad del negocio.

3. Comunicación: Transmitir ideas, conocimientos, puntos de vista y valoraciones.

4. Gestión de recursos: Ponderar y priorizar las necesidades organizativas y el uso de recursos de modo eficaz.

5. Gestión de la información: Saber que información es la necesaria, cuándo y a quién se debe pedir.

6. Iniciativa: Capacidad de generar nuevas ideas, espíritu proactivo y creativo.

7.Negociación: Ser capaz de alcanzar acuerdos satisfactorios intentando llegar a  un consenso.

8. Delegación: Seguir las tareas a distancia. No entrar en la gestión, campo de la Dirección.

9. Gestión de conflictos: Saber diagnosticar el tipo de conflicto y poner racionalidad para frenar las emociones.

10.Networking. Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones con personas clave dentro y fuera del Consejo.

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Headrenting, Headsharing e Interim Management

Headrenting (Alquiler de Directivos)-Headsharing (Compartir Directivos)

Podemos definir Headrenting-Headsharing  como el alquiler de directivos a tiempo parcial, forma adecuada para las PYME’s y emprendedores.

Consiste en proporcionarles directivos experimentados de alto nivel, de modo flexible y bajo coste, en lugar de tener que seleccionarlos por un “head-hunting” y contratarlos en nómina a tiempo completo.

Muchas de las empresas, sobre todo las PYME’s, no precisan de directivos con dedicación completa

Importancia y ventajas del concepto función directiva compartida:

• La función directiva  se realiza  conjuntamente con el gerente de la empresa, o asume funciones de gerencia a tiempo parcial.
• El gerente de la empresa o el emprendedor puede sentirse seguro de sus  decisiones, ya que cuenta con la ayuda de un experto en la materia.
• La empresa adquiere exclusivamente el talento del directivo sin aumentar la plantilla.
• Se trata de un servicio empresarial sin nómina, ni costes sociales ni de selección.
• Garantía de satisfacción: En caso de insatisfacción se puede rescindir el servicio a voluntad del empresario sin indemnizaciones.
• Dedicación parcial y flexible a convenir según necesidades de la empresa, que obtiene todo el talento, pero solo paga por la dedicación      parcial acordada.
• Importante reducción de los costes de dirección, que a menudo representa una parte importante de los costes fijos de la empresa.
• Se dota de un directivo de alto nivel de experiencia , motivado, adaptable y comprometido.

Interim Management

Directivos interinos. Ésa sería la traducción literal de los interim managers, profesionales con muchos años de experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con una misión muy concreta.

El Interim Management puede responder a necesidades muy diversas: Fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas. Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañías con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado sólo en un proyecto: El lanzamiento de un producto, un plan de reducción  de costes, desarrollo de una línea de negocio, internacionalización de la empresa, expansión comercial, confección del plan de negocio, formulación de nuevas estrategias de éxito y su implementación, así como la revisión del negocio de la empresa, o el reposicionamiento de su negocio en el mercado, etc.

Los Interim Managers, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales y, por lo general, urgentes.

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ERRORES TIPO LIDERANDO EL CAMBIO

La situaciones de cambio comporta el riesgo de  errores, comparto con vosotros unos errores tipo que acostumbramos a cometer:

• No establecer suficientemente un sentido de urgencia

–        A veces se infravalora la magnitud del problema. Debemos tener en cuenta que siempre existirá resistencia al cambio, por pequeña que ésta sea.

–        Unos buenos resultados hacen parecer que no es necesario el cambio

–        ¿Cómo podemos hacer un buen planteamiento para crear un sentido de urgencia?  A veces es necesario formular / exagerar unos escenarios o riesgos para que éstos provoquen una reacción. Sin embargo, se debe controlar que ello no genere un gran vértigo entre los trabajadores y que éstos decidan marcharse de la organización o quedarse paralizados ante el cambio.

–        El cambio debe producirse a tiempo y rápidamente para que la organización no se quede retrasada.

• No crear una coalición suficientemente fuerte que lidere el cambio:

Esta coalición debe irse incrementando de un núcleo inicial donde estén presentes los altos cargos y gente de otros contextos e ir ampliando dicha coalición hasta que abarque a casi toda o a toda la organización.

• No definir una visión clara

–        A veces la gente se concentra en los números y se olvidan de las pautas o direcciones del proceso, necesarias para que el plan tenga éxito.

–        Esta visión debe ser simple, clara y entendible. También se debe poder explicar y comunicar en 5 minutos.

• No comunicar suficientemente la visión

–        La visión debe ser consistente con las figuras de los que nos guían en la gestión del cambio.

–        Los problemas más comunes son: No se comunica, se comunica sólo a una parte de los empleados, se comunica bien pero la dirección no predica con el ejemplo.

• No saber salvar los distintos obstáculos en la gestión del cambio

–        A mayor implicación y mayor número de implicados, más posibilidad de efectividad del cambio

–        Podemos abordar la realidad desde perspectivas muy diversas, en este caso se trata de encontrar la parte positiva del cambio para que los obstáculos puedan ser salvados

• No hacer planes sistemáticos ni crear logros a CP

–        Sin logros a CP la empresa puede desmoralizarse. Por tanto, los resultados a CP deben apoyarse y ser buscados

–        Ir logrando poco a poco resultados y obtener frutos poco a poco es mucho más motivante para el trabajador que obtenerlos todos de golpe

–        Declarar una victoria antes de tiempo

–        Si la victoria es declarada antes de tiempo, la empresa, una vez hecho aquel primer cambio, va a ser reacia a volverse a mover para  “continuar” con el cambio.

• Alargar demasiado el periodo de cambio

–        El cambio no puede ser eterno. Hasta que el cambio no se consolida, éste se considera que está en una etapa de riesgo

–        Hay que enseñar a los grupos de interés cómo cambiar de modo que la filosofía del cambio se pueda integrar dentro de los valores de la misma empresa para que el siguiente cambio sea mucho más fácil de realizar

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EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS

Un producto vale lo que un comprador pagará por él, y lo que su competencia permitirá que cobre.

Después de convivir largo tiempo con reducciones de precios, rebajas, low cost, descuentos comparto un check list ante las tentaciones de bajar precios en nuestros negocios.

• No hacer  descuentos porque los demás los estén haciendo.
• Ser creativo con los descuentos.
• Usar los descuentos para reducir existencias o generar negocio adicional.
• Poner  un límite temporal a la oferta.
• Asegurarse  de que el cliente final se beneficie de la oferta.
• Hacer descuentos sólo para sobrevivir en un mercado maduro.
• Dejar  de hacer descuentos en cuanto podamos.

Buen verano!!!!!!

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COMUNICACION

• Si no hay comunicación no habrá liderazgo ni una visión compartida, por lo que no habrá un buen cambio.
•  Comunicar al cliente interno es tan importante como comunicar al cliente externo. Hay que informar siempre a los miembros de la organización de a dónde se quiere llegar.

Las fases de la comunicación son las siguientes:

• Explicar la necesidad: hacer partícipes a TODOS de que existe la necesidad de llevar a cabo una transformación.
• Clarificar la visión: es necesario gestionar la resistencia al cambio.
• Inspirar para la acción: motivar y hacer que los trabajadores acepten el cambio y sean capaces de implicarse en él.
• Mantener el dinamismo: deben realizarse actividades de seguimiento, control y apoyo a los trabajadores.

 

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LAS PERSONAS MOTOR DE CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES

Las personas son clave, en situaciones de cambio en nuestra organización.

Es necesario crear una cultura corporativa orientada al cambio. Es fácil detectar la necesidad de cambiar en épocas de crisis, pero no lo es tanto en épocas de bonanza. Crear dicha cultura favorece un cambio constante.

Es importante generar estrés positivo así como compartir los intereses corporativos, que deben ser bien comunicados e interiorizados por toda la organización.

Es fundamental comprometerse con los resultados porque ello aporta credibilidad al cambio. Es muy importante que los directivos sean los primeros en valorarlos y comprometerse ya que su función es crear esta credibilidad.

Se debe destinar tiempo y recursos al cambio con el objetivo de estimularlo y compensarlo (en términos de orgullo y compensaciones económicas). El feedback es motivador y refuerza una actitud positiva.

La resistencia al cambio es natural pues siempre hay incertidumbre. Por lo tanto, el objetivo es minimizar dicha resistencia a través dotar al equipo líder del cambio de herramientas para convencer a los demás. Hay que permitir a los trabajadores participar en el cambio y expresar su resistencia (formulación), para que se de el “aprendizaje de la organización”.

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