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Archive for the ‘Estrategia empresarial’ Category

Las personas son clave, en situaciones de cambio en nuestra organización.

Es necesario crear una cultura corporativa orientada al cambio. Es fácil detectar la necesidad de cambiar en épocas de crisis, pero no lo es tanto en épocas de bonanza. Crear dicha cultura favorece un cambio constante.

Es importante generar estrés positivo así como compartir los intereses corporativos, que deben ser bien comunicados e interiorizados por toda la organización.

Es fundamental comprometerse con los resultados porque ello aporta credibilidad al cambio. Es muy importante que los directivos sean los primeros en valorarlos y comprometerse ya que su función es crear esta credibilidad.

Se debe destinar tiempo y recursos al cambio con el objetivo de estimularlo y compensarlo (en términos de orgullo y compensaciones económicas). El feedback es motivador y refuerza una actitud positiva.

La resistencia al cambio es natural pues siempre hay incertidumbre. Por lo tanto, el objetivo es minimizar dicha resistencia a través dotar al equipo líder del cambio de herramientas para convencer a los demás. Hay que permitir a los trabajadores participar en el cambio y expresar su resistencia (formulación), para que se de el “aprendizaje de la organización”.

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La Implementación de la estrategia comprende las tareas  relacionadas con la puesta en práctica. Podemos resumirlo de la manera siguiente:

 Planificación de recursos, en dos niveles:

  • Corporativo
  • Operativo (donde distribuir los recursos).

Estructura organizativa

  • Tener organizadas las personas es crucial.
  • Donde debe residir la responsabilidad en la toma de decisiones
  • Establecer los sistemas de dirección y control.

Gestión del cambio:

  • Averiguar las barreras y resistencias al cambio
  • Establecer un sentido de urgencia
  • Formar una coalición poderosa, crear una visión.
  • Liderazgo del cambio (líder facilitador del cambio).

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Estos días muy a menudo y de manera informal, me encuentro con muchas personas que me preguntan por una definición clara del concepto de estrategia.

Me preocupa la pregunta, ya que no hace falta que os convenza , que si queremos tener éxito en el negocio es clave formular e implementar una adecuada estrategia.

 Así, que he recorrido a los autores y he recogido su definición.

  •  Chandler: La determinación de los fines y objetivos básicos de una organización a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzar dichos fines.

  

  • G. Johnson y K. Scholes: La dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la reconfiguración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés.

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Comparto con vosotros algunas recomendaciones, relacionadas con las personas, en situaciones en las que las empresas se encuentran en estrategias de cambio:

 –        Es necesario crear una cultura corporativa orientada al cambio. Es fácil detectar la necesidad de cambiar en épocas de crisis, pero no lo es tanto en épocas de bonanza. Crear dicha cultura favorece un cambio constante.

 –        Es importante generar estrés positivo así como compartir los intereses corporativos, que deben ser bien comunicados e interiorizados por toda la organización.

 –        Es fundamental comprometerse con los resultados porque ello aporta credibilidad al cambio. Es muy importante que los directivos sean los primeros en valorarlos y comprometerse ya que su función es crear esta credibilidad.

 –        Se debe destinar tiempo y recursos al cambio con el objetivo de estimularlo y compensarlo (en términos de orgullo y compensaciones económicas). El feedback es motivador y refuerza una actitud positiva.

 –        La resistencia al cambio es natural pues siempre hay incertidumbre. Por lo tanto, el objetivo es minimizar dicha resistencia a través dotar al equipo líder del cambio de herramientas para convencer a los demás. Hay que permitir a los trabajadores participar en el cambio y expresar su resistencia (formulación), para que se de el “aprendizaje de la organización”.

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A menudo hablar de estrategia, eleva nuestro pensamiento a cuestiones teóricas y difíciles de plasmar a la realidad. Pero la estrategia es una componente crítica y sin ella difícilmente sobreviremos en nuestros negocios. Ello hace que nos olvidemos de ella.

Pero, ¿Qué entendemos por estrategia?

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas utilicen los términos indistintamente.

Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos a gestionar mejor siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

Es una manera concisa y breve de concienciarnos en formular la estrategia y cuidar su implantación.

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Algunas  reflexiones sobre la estrategia complementarias para los próximos dias en que compartiremos fiestas veraniegas:

 1.¿Qué sucede con la estrategia?:

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas utilicen los términos indistintamente.

 DEFINICIÓN: Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

 DEFINICIÓN: La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos ha hacerlo mejor siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

 DEFINICIÓN: La competencia destructiva es cuando las empresas utilizan modelos de negocio idénticos y sin estrategia que las diferencien (ofreciendo los mismos productos y servicios a los mismos clientes realizando el mismo tipo de acciones).

 2. Un buen modelo no es suficiente:

Se ha de definir y diferenciar con claridad las expresiones modelos de negocio y estrategia ya que son dos conceptos muy importantes para los resultados y ninguna empresa puede permitirse el lujo de manejar ideas confusas.

Feliz verano

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Lo que caracteriza al empresario verdaderamente exitoso, más que su intuición , es una teoría del negocio clara, sencilla y perspicaz.

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Gestión de proyectos de cambio implica cierto riesgo de no lograr el éxito de la misión. A continuación, recopilo los errores mas frecuentes que solemos cometer.

  • No establecer suficientemente un sentido de urgencia

A veces se infravalora la magnitud del problema. Debemos tener en cuenta que siempre existirá resistencia al cambio, por pequeña que ésta sea.

Unos buenos resultados hacen parecer que no es necesario el cambio

¿Cómo podemos hacer un buen planteamiento para crear un sentido de urgencia?  A veces es necesario formular / exagerar unos escenarios o riesgos para que éstos provoquen una reacción. Sin embargo, se debe controlar que ello no genere un gran vértigo entre los trabajadores y que éstos decidan marcharse de la organización o quedarse paralizados ante el cambio.

El cambio debe producirse a tiempo y rápidamente para que la organización no se quede retrasada.

  •  No crear una coalición suficientemente fuerte que lidere el cambio

Esta coalición debe irse incrementando de un núcleo inicial donde estén presentes los altos cargos y gente de otros contextos e ir ampliando dicha coalición hasta que abarque a casi toda o a toda la organización.

  • No definir una visión clara

A veces la gente se concentra en los números y se olvidan de las pautas o direcciones del proceso, necesarias para que el plan tenga éxito.

Esta visión debe ser simple, clara y entendible. También se debe poder explicar y comunicar en 5 minutos.

  • No comunicar suficientemente la visión

La visión debe ser consistente con las figuras de los que nos guían en la gestión del cambio.

Los problemas más comunes son: No se comunica, se comunica sólo a una parte de los empleados, se comunica bien pero la dirección no predica con el ejemplo.

  • No saber salvar los distintos obstáculos en la gestión del cambio

A mayor implicación y mayor número de implicados, más posibilidad de efectividad del cambio

Podemos abordar la realidad desde perspectivas muy diversas, en este caso se trata de encontrar la parte positiva del cambio para que los obstáculos puedan ser salvados

  • No hacer planes sistemáticos ni crear logros a CP

Sin logros a CP la empresa puede desmoralizarse. Por tanto, los resultados a CP deben apoyarse y ser buscados

Ir logrando poco a poco resultados y obtener frutos poco a poco es mucho más motivante para el trabajador que obtenerlos todos de golpe

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La empresa familiar posee una gran importancia en nuestro tejido empresarial, es por tanto muy probable que como profesionales nos toque proponer e implementar estrategias y aquellos que sois o estáis cercanos a la propiedad, no deja de ser un fuerte quebradero de cabeza, la decisión de a que profesional delegar el desarrollo de los negocios.

Bien es cierto que las expectativas de la empresa familiar son muy elevadas por la cercanía a la propiedad, pero aquí el nivel de exigencia es mucho mayor y diferente, debido a variables que un entorno profesionalizado no vamos a encontrar. En mi opinión, son aquellas variables vinculadas a nuestra condición humana, ya que se entremezclan vínculos humanos en la gestión familiar, con el rigor de la sistemática pura de las organizaciones empresariales.

¿Por qué de esta insistencia en decir que hay diferenciaciones en la empresa familiar?. En mi opinión, y de una manera coloquial lo sintetizo, y creo que el factor clave es en la manera como se toman decisiones, el propietario hecho a si mismo, utiliza su intuición mas su experiencia y toma las decisiones. Un gestor puro, toma sus decisiones, con el resultado de la información mas el razonamiento. Desde luego hay muchos más factores, pero en mi experiencia personal, donde mas he notado la diferencia, es en la cultura de la toma de decisiones.

La diversidad de cada una de las culturas de las empresas familiares, enriquece el panorama. Aquí como profesionales, debemos aportar nuestras competencias y habilidades para adaptarnos a la cultura empresarial donde estemos implicados.

En el cambio generacional, y su sucesión, es donde se empieza a compartir propiedad y profesionales externos. De los aspectos a tener en cuenta, destacaría el tema de la comunicación y el papel de los protocolos, y la importancia de diferenciar muy bien los órganos de gobierno y dirección. Tener muy claro entre otros: Consejo de familia, Junta de accionistas, Comité  de Dirección, Consejero Delegado, Consejo de Administración y Director General. ¿Habéis tenido la experiencia como directores generales, reportar a un consejo de administración, donde miembros de familia, ocupan a la vez puestos operativos en la empresa, y por lo tanto les reportáis en Consejo, y ellos os reportan a vosotros en la reunión de comité de dirección?. Desde luego tiene su interés y dificultad. Os invito a compartir experiencias dejando vuestros comentarios.

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