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Posts Tagged ‘aragón’

Algunas  reflexiones sobre la estrategia complementarias para los próximos dias en que compartiremos fiestas veraniegas:

 1.¿Qué sucede con la estrategia?:

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas utilicen los términos indistintamente.

 DEFINICIÓN: Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

 DEFINICIÓN: La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos ha hacerlo mejor siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

 DEFINICIÓN: La competencia destructiva es cuando las empresas utilizan modelos de negocio idénticos y sin estrategia que las diferencien (ofreciendo los mismos productos y servicios a los mismos clientes realizando el mismo tipo de acciones).

 2. Un buen modelo no es suficiente:

Se ha de definir y diferenciar con claridad las expresiones modelos de negocio y estrategia ya que son dos conceptos muy importantes para los resultados y ninguna empresa puede permitirse el lujo de manejar ideas confusas.

Feliz verano

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Lo que caracteriza al empresario verdaderamente exitoso, más que su intuición , es una teoría del negocio clara, sencilla y perspicaz.

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Gestión de proyectos de cambio implica cierto riesgo de no lograr el éxito de la misión. A continuación, recopilo los errores mas frecuentes que solemos cometer.

  • No establecer suficientemente un sentido de urgencia

A veces se infravalora la magnitud del problema. Debemos tener en cuenta que siempre existirá resistencia al cambio, por pequeña que ésta sea.

Unos buenos resultados hacen parecer que no es necesario el cambio

¿Cómo podemos hacer un buen planteamiento para crear un sentido de urgencia?  A veces es necesario formular / exagerar unos escenarios o riesgos para que éstos provoquen una reacción. Sin embargo, se debe controlar que ello no genere un gran vértigo entre los trabajadores y que éstos decidan marcharse de la organización o quedarse paralizados ante el cambio.

El cambio debe producirse a tiempo y rápidamente para que la organización no se quede retrasada.

  •  No crear una coalición suficientemente fuerte que lidere el cambio

Esta coalición debe irse incrementando de un núcleo inicial donde estén presentes los altos cargos y gente de otros contextos e ir ampliando dicha coalición hasta que abarque a casi toda o a toda la organización.

  • No definir una visión clara

A veces la gente se concentra en los números y se olvidan de las pautas o direcciones del proceso, necesarias para que el plan tenga éxito.

Esta visión debe ser simple, clara y entendible. También se debe poder explicar y comunicar en 5 minutos.

  • No comunicar suficientemente la visión

La visión debe ser consistente con las figuras de los que nos guían en la gestión del cambio.

Los problemas más comunes son: No se comunica, se comunica sólo a una parte de los empleados, se comunica bien pero la dirección no predica con el ejemplo.

  • No saber salvar los distintos obstáculos en la gestión del cambio

A mayor implicación y mayor número de implicados, más posibilidad de efectividad del cambio

Podemos abordar la realidad desde perspectivas muy diversas, en este caso se trata de encontrar la parte positiva del cambio para que los obstáculos puedan ser salvados

  • No hacer planes sistemáticos ni crear logros a CP

Sin logros a CP la empresa puede desmoralizarse. Por tanto, los resultados a CP deben apoyarse y ser buscados

Ir logrando poco a poco resultados y obtener frutos poco a poco es mucho más motivante para el trabajador que obtenerlos todos de golpe

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“Durante toda mi vida de músico, me esforcé por alcanzar la perfección. Siempre me ha sido esquiva. Pero me parecía que tenía la obligación de volver a intentarlo”

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         Verdi

Estas palabras de Verdi, me han dejado impresionado, y he querido compartirlas con vosotros, máxime en estos momentos delicados de la economía que vivimos.

Creo que son tanto válidas para los jóvenes que inician ahora su carrera profesional, como los que ya nos encontramos con una dilatada experiencia.

Cuantas más veces leo las palabras de Verdi, más entusiasmo me transmiten para seguir liderando proyectos de mejora empresarial, aún a pesar de las adversidades, que nos acompañan en la implantación de nuestras estrategias.

Me ha sorprendido, descubrir una buena fuente de reflexión en un entorno, lejano al management, la música, pero de recomendable interiorización.

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Os invito a compartir algunas reflexiones sobre emprendedores, que precisamente me envían unos jóvenes emprendedores , entusiasmados con su primer proyecto. Les deseo mucho éxito.

Cualidades empresariales: Existen varias cualidades que caracterizan a un empresario.

a)     Necesidad de control

La persona debe saber si será capaz de mantener el impulso y la energía necesarios, así que puede tener una necesidad hacia el control. Esta necesidad puede ser de control interno o una orientación a controles externos. Sin embargo, los estudios no concretan en esta necesidad, pero la sensación de control interno parece diferenciar a los empresarios del público en general.

b)    Necesidad de independencia y la necesidad de triunfar

Independencia en cuanto a ser jefe de uno mismo (necesidad básica de un emprendedor, quiere hacer las cosas a su manera). Triunfo en cuanto a la necesidad de ser reconocido.

c)     Aceptación de riesgos

Aceptarlos forma parte de la iniciativa empresarial, y suele ser una característica del empresario.

Antecedentes y características de un emprendedor. Incluye el entorno familiar, infancia, educación, edad, antecedentes, etc.

a)     Entorno familiar en la infancia

Afecta la profesión de los padres (ser emprendedor suele venir motivado porque los padres lo son), estatus social y la relación con los mismos entre otros (los padres de emprendedores deben dar apoyo a los hijos). Hijos únicos parecen tener más confianza en sí mismos por recibir más atención.

b)    Educación

No es cierto que los emprendedores tienen un nivel educativo inferior al de la población en general. Aunque la educación formal no es necesaria, sí que ofrece buenos resultados. Además, es importante la capacidad comunicativa.

c)     Valores personales

Los estudios no logran diferenciar la importancia de los valores personales. Sin embargo, el emprendedor tiene un conjunto de actitudes distintas sobre la naturaleza del proceso directivo y empresarial en general. Los emprendedores difieren de los directivos en algunas actitudes éticas.

d)    Edad

Hay que diferenciar entre la edad empresarial (años de experiencia como empresario) y vital (suelen iniciar su carrera entre los 22 y los 45).

e)     Experiencia laboral

Se define como la anterior experiencia laboral de un individuo. La insatisfacción con distintas facetas del trabajo actual suele motivar la puesta en marcha de un nuevo negocio y la experiencia técnica e industrial es importante cuando ya se ha tomado la decisión. Además, a medida que aumenta el número de empleados del negocio, las habilidades directivas del emprendedor adquieren un papel más importante.

Motivación. Se trata de lo que mueve a la gente. Las motivaciones para poner en marcha un nuevo negocio varían, suele ser la independencia (no trabajar para nadie más). Otros factores difieren de los hombres y las mujeres y en función del país.

Modelos y sistemas de apoyo. Los modelos que se siguen pueden ser los padres, hermanos, familiares u otros empresarios. Pueden ejercer un papel de apoyo como mentores durante y tras la puesta en marcha de un nuevo negocio. A medida que se amplían las conexiones y los contactos iniciales se crea una red con propiedades análogas a las que existen en una red social: densidad y centralización.

a)     Red de apoyo moral

Son los individuos que dan apoyo psicológico al emprendedor. Es importante contar con esta red.

b)    Red de apoyo profesional

Se trata de los individuos que ayudan al emprendedor en sus actividades empresariales. La mayoría de los empresarios indica que ha tenido mentores. También se puede crear una buena fuente de asesoría creando una red de socios empresariales.

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En estos momentos de crisis se habla mucho de los emprendedores.

¿Podemos definir unas claves de éxito?

Me referiré a una de ellas:

LEGITIMIDAD Y APOYO

  • Poner énfasis en la capacidad de la estrategia para conseguir apoyos para el valor que se desea crear dentro del entorno que legitima su actividad.
  • Para generar legitimidad y apoyo en el largo plazo, se debe definir un núcleo estratégico donde la misión y la estrategia guarden coherencia
  • Los beneficiarios del proyecto  son parte importante de este entorno

–         Aproximación estratégica de la gestión de los grupos de interés

–         Para ello: análisis del entorno (macro y micro) continuo para hacer frente a los cambios en el mismo

  • Se recomienda que la estrategia sea implementada por las poblaciones beneficiarias para favorecer el desempeño exitoso del emprendimiento.
  • La estrategia lo que hace es garantizar el proyecto  para que pueda sobrevivir la entidad y la organización.

 

Encantado de descubrir más puntos clave para emprendedores con vosotros, bienvenidas las opiniones.

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Orientado de manera específica para entidades sociales, ONG’s resumo a continuación los aspectos claves para implantar una estrategia

I. Planificación de recursos, en dos niveles:

»        corporativo

»        Operativo (donde distribuir los recursos).

II. Estructura organizativa

»        Tener organizadas las personas es crucial.

»        Donde debe residir la responsabilidad en la toma de decisiones

»        Establecer los sistemas de dirección y control.

III. Gestión del cambio:

»        Averiguar las barreras y resistencias al cambio

»        Establecer un sentido de urgencia

»        Formar una coalición poderosa, crear una visión.

»        Liderazgo del cambio (líder facilitador del cambio).

 

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