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La gerencia trata de seres humanos.

Durante este último año he compartido con propietarios de empresa y directivos conversaciones sobre sus empleados y el modo en que se entiende la gestión de los RRHH.

Reflexionando sobre estas conversaciones, a todos vosotros , os sintetizo un pensamiento sobre la tarea de la gerencia. Gracias a todos por las conversaciones mantenidas sobre este delicado tema.

La tarea de la gerencia es la de la capacitar a las personas para que trabajen juntas, hacer efectivas sus virtudes e irrelevantes sus debilidades.

La gerencia tiene que construirse sobre la comunicación y sobre la responsabilidad individual. Todos los miembros deben considerar a fondo lo que tratan de conseguir, y asegurarse de que sus asociados saben y entienden ese objetivo.

La gerencia debe capacitar a la empresa y a cada uno de sus miembros para crecer y desarrollarse a medida que cambian las necesidades y oportunidades.

Feliz verano

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kramerLa historia avanza en espiral, uno regresa a la posición precedente, pero a un nivel más alto, y por una senda semejante a la del sacacorchos.

Estamos de nuevo entrando en una era en la que lo importante estará en el espíritu empresarial. Sin embargo, no será la actitud empresarial de hace un siglo, o sea, la habilidad de un solo hombre para organizar un negocio que él mismo pueda manejar, controlar y abarcar. Será más bien la habilidad de crear y dirigir una organización para lo nuevo.

La historia se mueve en espiral, uno vuelve a la posición precedente, o al problema precedente, pero a un nivel más alto, y por una senda que parece la del sacacorchos. En lo empresarial esta senda nos lleva desde el nivel más bajo, ese del empresario solo, al gerente, y ahora otra vez atrás, aunque ascendiendo, a lo empresarial.

El hombre de negocios tendrá que adquirir una serie de nuevas habilidades, todas empresariales por naturaleza, pero todas ellas para ejercerlas en una organización gerencial y a través de esta.

Fuente: Peter F. Drucker.

Imagen: Tractor Kramer, similar al que me dejaban para arar en mi época joven, cuando desconocía  las “bondades” del control de gestión y la cultura empresarial.

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  • Si no hay comunicación no habrá liderazgo ni una visión compartida, por lo que no habrá un buen cambio.
  •  Comunicar al cliente interno es tan importante como comunicar al cliente externo. Hay que informar siempre a los miembros de la organización de a dónde se quiere llegar.

Las fases de la comunicación son las siguientes:

  • Explicar la necesidad: hacer partícipes a TODOS de que existe la necesidad de llevar a cabo una transformación.
  • Clarificar la visión: es necesario gestionar la resistencia al cambio.
  • Inspirar para la acción: motivar y hacer que los trabajadores acepten el cambio y sean capaces de implicarse en él.
  • Mantener el dinamismo: deben realizarse actividades de seguimiento, control y apoyo a los trabajadores.

 

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Las personas son clave, en situaciones de cambio en nuestra organización.

Es necesario crear una cultura corporativa orientada al cambio. Es fácil detectar la necesidad de cambiar en épocas de crisis, pero no lo es tanto en épocas de bonanza. Crear dicha cultura favorece un cambio constante.

Es importante generar estrés positivo así como compartir los intereses corporativos, que deben ser bien comunicados e interiorizados por toda la organización.

Es fundamental comprometerse con los resultados porque ello aporta credibilidad al cambio. Es muy importante que los directivos sean los primeros en valorarlos y comprometerse ya que su función es crear esta credibilidad.

Se debe destinar tiempo y recursos al cambio con el objetivo de estimularlo y compensarlo (en términos de orgullo y compensaciones económicas). El feedback es motivador y refuerza una actitud positiva.

La resistencia al cambio es natural pues siempre hay incertidumbre. Por lo tanto, el objetivo es minimizar dicha resistencia a través dotar al equipo líder del cambio de herramientas para convencer a los demás. Hay que permitir a los trabajadores participar en el cambio y expresar su resistencia (formulación), para que se de el “aprendizaje de la organización”.

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Estos días muy a menudo y de manera informal, me encuentro con muchas personas que me preguntan por una definición clara del concepto de estrategia.

Me preocupa la pregunta, ya que no hace falta que os convenza , que si queremos tener éxito en el negocio es clave formular e implementar una adecuada estrategia.

 Así, que he recorrido a los autores y he recogido su definición.

  •  Chandler: La determinación de los fines y objetivos básicos de una organización a largo plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para alcanzar dichos fines.

  

  • G. Johnson y K. Scholes: La dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que le permite conseguir ventajas a través de la reconfiguración de sus recursos en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los grupos de interés.

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Cualidades empresariales: Existen varias cualidades que caracterizan a un empresario.

a)     Necesidad de control

La persona debe saber si será capaz de mantener el impulso y la energía necesarios, así que puede tener una necesidad hacia el control. Esta necesidad puede ser de control interno o una orientación a controles externos. Sin embargo, los estudios no concretan en esta necesidad, pero la sensación de control interno parece diferenciar a los empresarios del público en general.

b)    Necesidad de independencia y la necesidad de triunfar

Independencia en cuanto a ser jefe de uno mismo (necesidad básica de un emprendedor, quiere hacer las cosas a su manera). Triunfo en cuanto a la necesidad de ser reconocido.

c)     Aceptación de riesgos

Aceptarlos forma parte de la iniciativa empresarial, y suele ser una característica del empresario.

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Todo proyecto conlleva unos riesgos, es clave identificar en nuestro plan de trabajo los riesgos que supone un negocio nuevo, incluyendo un plan de contingencia para afrontarlos. Los puntos más comunes en cuanto a riesgos son:

  • Interés de mercado y potencial de crecimiento .Tenemos un producto, pero nadie lo compra.
  • Acción de la competencia. No seamos ilusos en pensar  que la competencia no quiere crecer. Vital resulta que conozcamos los intereses de nuestra competencia.
  • Tiempo y coste de desarrollo. Retrasos es uno de nuestros compañeros de viaje, ello se traduce en costes extras. Identifiquemos  factores que pueden causar retrasos, por ejemplo contratar exceso de personal, o costes fijos de estructura, penalizarán de manera innecesaria nuestra salud financiera.
  • Costes operativos. Establecer un buen sistema de control de gestión, no debemos tener procesos inflacionistas, que no aporten valor. Eliminar hechos indeseables.
  • Disponibilidad y tiempo de financiamiento. Planificar y controlar el cash flow para no llegar a la situación de no tener financiación.

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