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Posts Tagged ‘girona’

A menudo hablar de estrategia, eleva nuestro pensamiento a cuestiones teóricas y difíciles de plasmar a la realidad. Pero la estrategia es una componente crítica y sin ella difícilmente sobreviremos en nuestros negocios. Ello hace que nos olvidemos de ella.

Pero, ¿Qué entendemos por estrategia?

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas utilicen los términos indistintamente.

Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos a gestionar mejor siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

Es una manera concisa y breve de concienciarnos en formular la estrategia y cuidar su implantación.

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Nos preguntamos muy a menudo que debemos hacer para mantener con éxito nuestros negocios, y  que una empresa DEBE poseer si quiere mantenerse de manera sostenible y rentable en el mercado.

Dado que los factores clave del éxito van cambiando a lo largo de los años, debe desarrollarse un análisis de sensibilidades que permita medir el impacto de futuros cambios.

La importancia de los modelos de negocio

Los modelos de negocio son historias; historias que explican de qué forma funcionan las empresas.

Un buen modelo de negocio responde a las preguntas formuladas por Peter Drucker:

–         ¿Quién es el cliente?

–         ¿Qué valora el cliente?

–         ¿Cómo ganamos dinero con esta empresa?

–         ¿Cuál es el fundamento económico subyacente que explica el modo en que somos capaces de proporcionar valor a los clientes con un coste adecuado para nosotros?

Buen regreso a la realidad post vacacional.

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Una de las alternativas del verano es pensar en nuestros orígenes como personas. Pero también relacionado con  nuestra actividad profesional podemos hacer una reflexión muy simple sobre nuestro negocio: Saber de donde provienen nuestros clientes.

Hay 4 maneras diferentes por las cuales una empresa puede ingresar dinero:

  1. Single Stream: empresa que posee un producto predominante que representa la mayor parte de sus ingresos
  2. Multiple Stream: empresa que posee una amplia gama de productos que representan un % parecido en la totalidad de ingresos.
  3. Interdependent: empresas que venden una serie de productos que estimulan la compra de otros que a la vez también distribuye la misma firma.
  4. Loss Leader: empresa que posee muchas fuentes de ingresos pero entre ellas hay algunas que no les hacen ganar dinero. Las mantienen dado que aportan a la empresa otros beneficios no materiales.

Si  vuestro caso no es uno de  estos cuatro,  lo compartimos. ¿Cuál os parece la mejor de estas cuatro propuestas?  Podéis dejar vuestro comentario.

Buen verano.

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La prensa económica es una lluvia de Fusiones y Adquisiciones.

 ¿Llegará esta estrategia empresarial al sector de entidades sociales, ONG’S?

Me muestro favorable a esta posibilidad, ya que existen sobre la mesa unos retos para este sector que facilitarían estrategias de fusión.

 

  • Reto: equilibrar la realización de transformaciones sociales y sobrevivir como organización
  • Desafío: disponer de los recursos sin perder la esencia de su razón de ser, coherencia entre estrategia y misión, alineación entre foco estratégico y capacidades operativas.   
  • Financiación externa, obtenerla sin desvirtuar su  misión o foco estratégico.
  • Desarrollo de fuentes propias  y estables de financiamiento.

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Algunas  reflexiones sobre la estrategia complementarias para los próximos dias en que compartiremos fiestas veraniegas:

 1.¿Qué sucede con la estrategia?:

Toda organización viable está basada en un buen modelo de negocio, con independencia de que sus fundadores o directivos empleen o no esos términos a la hora de recapacitar sobre lo que hacen. No obstante, un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, a pesar de que hoy en día muchas personas utilicen los términos indistintamente.

 DEFINICIÓN: Los modelos de negocio describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa y su forma de encajar.

Sin embargo, hay un factor esencial de los resultados que queda al margen: la competencia. Antes o después (y por lo general antes), todas las empresas se tropiezan con los competidores. Abordar esta realidad es tarea de la estrategia.

 DEFINICIÓN: La estrategia nos ayuda a explicar cómo vamos ha hacerlo mejor siendo diferentes.

Una estrategia competitiva explica el método que va a emplear la empresa para hacerlo mejor que sus rivales (hacerlo mejor significa “ser diferente”). Las organizaciones obtiene mejores resultados cuando son singulares, cuando hacen algo que ninguna otra egresa es capaz de imitar.

 DEFINICIÓN: La competencia destructiva es cuando las empresas utilizan modelos de negocio idénticos y sin estrategia que las diferencien (ofreciendo los mismos productos y servicios a los mismos clientes realizando el mismo tipo de acciones).

 2. Un buen modelo no es suficiente:

Se ha de definir y diferenciar con claridad las expresiones modelos de negocio y estrategia ya que son dos conceptos muy importantes para los resultados y ninguna empresa puede permitirse el lujo de manejar ideas confusas.

Feliz verano

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Lo que caracteriza al empresario verdaderamente exitoso, más que su intuición , es una teoría del negocio clara, sencilla y perspicaz.

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Gestión de proyectos de cambio implica cierto riesgo de no lograr el éxito de la misión. A continuación, recopilo los errores mas frecuentes que solemos cometer.

  • No establecer suficientemente un sentido de urgencia

A veces se infravalora la magnitud del problema. Debemos tener en cuenta que siempre existirá resistencia al cambio, por pequeña que ésta sea.

Unos buenos resultados hacen parecer que no es necesario el cambio

¿Cómo podemos hacer un buen planteamiento para crear un sentido de urgencia?  A veces es necesario formular / exagerar unos escenarios o riesgos para que éstos provoquen una reacción. Sin embargo, se debe controlar que ello no genere un gran vértigo entre los trabajadores y que éstos decidan marcharse de la organización o quedarse paralizados ante el cambio.

El cambio debe producirse a tiempo y rápidamente para que la organización no se quede retrasada.

  •  No crear una coalición suficientemente fuerte que lidere el cambio

Esta coalición debe irse incrementando de un núcleo inicial donde estén presentes los altos cargos y gente de otros contextos e ir ampliando dicha coalición hasta que abarque a casi toda o a toda la organización.

  • No definir una visión clara

A veces la gente se concentra en los números y se olvidan de las pautas o direcciones del proceso, necesarias para que el plan tenga éxito.

Esta visión debe ser simple, clara y entendible. También se debe poder explicar y comunicar en 5 minutos.

  • No comunicar suficientemente la visión

La visión debe ser consistente con las figuras de los que nos guían en la gestión del cambio.

Los problemas más comunes son: No se comunica, se comunica sólo a una parte de los empleados, se comunica bien pero la dirección no predica con el ejemplo.

  • No saber salvar los distintos obstáculos en la gestión del cambio

A mayor implicación y mayor número de implicados, más posibilidad de efectividad del cambio

Podemos abordar la realidad desde perspectivas muy diversas, en este caso se trata de encontrar la parte positiva del cambio para que los obstáculos puedan ser salvados

  • No hacer planes sistemáticos ni crear logros a CP

Sin logros a CP la empresa puede desmoralizarse. Por tanto, los resultados a CP deben apoyarse y ser buscados

Ir logrando poco a poco resultados y obtener frutos poco a poco es mucho más motivante para el trabajador que obtenerlos todos de golpe

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