Liderando el cambio

Drivers del cambio

GESTIÓN DEL CAMBIO

Uno de los errores que cometemos en la gestión del cambio tanto en lo personal como en la empresa, es tratar de cambiar algo que no es lo que queremos cambiar.

En esquema observamos las tres capas del cambio de la conducta. La primera capa incluye cambiar los resultados. La segunda cambiar los procesos. Y la tercera capa, la más profunda, la identidad o en términos de empresa: La cultura de la empresa, los valores.

Cuando los resultados nos son los esperados, en la empresa la reacción inmediata es copiar de la competencia: En mi opinión un error. Es decir, hacer cosas diferentes en claro antagonismo con nuestra identidad.

¿Qué hacer? Los resultados tienen que ver con lo que obtienes, los procesos con lo que haces. La identidad tiene que ver con lo que crees.

En mi opinión: trabaja en mejorar y revisar tu identidad y los resultados mejorados aparecerán solos.

ORGANIGRAMAS

Sentido y propósito

“Entiendo para qué sirve mi trabajo”

Pertenencia

“Me siento parte de este equipo”

Confianza

“Puedo conseguirlo”

1-9 Resumen reflexiones

He compartido 9 reflexiones. Siguen el esquema tradicional de la formulación e implementación de la estrategia:   Después de formular la estrategia, se fundamentan los planes para su aplicación. Reflexionado como organizarse, y como organizarse después de los cambios sufridos en nuestros entornos de negocios. La importancia de los recursos humanos y en general los recursos de la empresa, dentro de los marcos en que se pueden basar para diseñar un cambio estratégico.

Para cerrar estas reflexiones de contenidos, señalar y analizar cómo se producen las estrategias y la dirección estratégica, y tratemos de  encontrar  algunas explicaciones.

Encontraremos repuestas para los procesos intencionados de desarrollo de estrategias, aquellos procesos emergentes del desarrollo de estrategias, analizaremos distintos procesos de desarrollo de la estrategia en múltiples formas y en distintos contextos y finalmente hay que explicar cuestiones que tienen que resolver los directivos cuando desarrollan la estrategia.

De los aspectos que se tratan y me gustaría destacar cuando hablamos de pasar a la acción, los siguientes aspectos:

• La comunicación de la estrategia
• La provisión de objetivos
• Garantizar la coordinación de los recursos necesarios

Junto con los aspectos psicológicos:

• Implicación de los individuos.
• Proporción de sensación de seguridad, control del destino de la organización.

Aconsejo que tengáis en cuenta algunos peligros, no podemos de dejar de referirnos a ellos, en estas reflexiones sobre la estrategia. Peligrosos resultados de la mala interpretación de los objetivos, de los problemas en el diseño y la puesta en práctica de los sistemas de planificación estratégica en algunas organizaciones. Finalmente, el peligro relativo a que los sistemas de planificación estratégica pueden no lograr la propiedad de la estrategia.

Retos e implicaciones, para el desarrollo de la estrategia, de cómo los directivos llevamos a cabo el desarrollo de las estrategias: El reto de la desviación estratégica (la reacción al cambio). La organización que aprende (la gestión del conocimiento). La implantación en situaciones de complejas y de incertidumbre. Dirección de los procesos de desarrollo de la estrategia (distintos procesos para distintos propósitos).

Para finalizar, nos encontramos ante un apasionante desafío en todo lo que lleva la implantación de la estrategia, pero también ante una buena oportunidad de aportar valor y saborear la gran satisfacción que produce cuando logramos el éxito. Una reflexión final: Celebremos y compartamos el éxito con todo el equipo, y reconozcamos las aportaciones que el equipo ha aportado al éxito de la implantación de la estrategia.

Gestión del cambio

Hay una buena frase que resume nuestra actitud ante el cambio: Hemos de cambiar, antes que el cambio, cambie de nuevo. De alguna manera, sintetizaría esta unidad, diciendo que el modo más efectivo de administrar el cambio es creándolo. Uno no puede administrar el cambio. Solo puede adelantársele. No quisiera ser contundente, pero pienso que, a menos que consideremos que la tarea de gestionar empresas es liderar el cambio, la organización no sobrevivirá. Buscamos el cambio, reaccionamos ante los cambios, y añadiría, algo fundamental, lo explotamos como oportunidad.

No quisiera crear polémica, pero creo, que solo hay un presupuesto para el futuro, no acepto que debemos cambiar nuestro presupuesto en función de las circunstancias advenidas, el presupuesto permanece inamovible en los buenos y malos momentos. El presupuesto se ajusta al ciclo de los negocios, en los buenos tiempos los gastos se aumentan de forma general, y en los malos tiempos se reducen también de manera general.

En mi experiencia personal, durante diez años en una multinacional americana, nos valoraban y pagaban los incentivos por objetivos, bajo el concepto de “Flexed Profit Plan “, de tal manera que debía, el Controller ajustar la cuenta de explotación  de la empresa a la variación de las ventas. Considerando el concepto de contribución variable de una manera exigente, donde los costes fijos inamovibles se reducían a la mínima expresión. No servía cumplir con el resultado de explotación del presupuesto en números absolutos, tanto si las ventas habían aumentado, como, si las ventas disminuían, se nos juzgaba por el nuevo resultado. Pero disminuyendo o aumentando, según sentido de ventas, proporcionalmente costes fijos y variables. Entiendo, que es una manera de asegurar la salud financiera de la empresa.

Haciendo referencia al contexto, ciertamente debemos asumir a título personal, con lo que esto conlleva, que no solo nuestro éxito depende de nuestra profesionalidad, sino del contexto que vayamos a encontrar. ¿Quién no ha llevado una gestión correcta pero no le ha acompañado el contexto? ¿Es por ello un mal gestor? No sé la respuesta, pero sí sé, que lo que se nos pide, es que alcancemos con éxito de nuestros objetivos.

Liderazgo aparece como la clave en la búsqueda de la implantación de una estrategia de éxito, un espíritu gerencial que confirma, en las prácticas cotidianas de la organización, principios estrictos de conducta y responsabilidad, altos estándares de rendimiento y respeto por el individuo y el trabajo, constituye, a mi modo de ver, las bases del buen liderazgo. El líder que se centra en sí mismo es muy probable que no conduzca a la organización hacia el éxito. Los tres líderes más carismáticos del siglo XX, Hitler, Stalin y Mao, infringieron esta norma.

Importante clarificar muy bien las consideraciones sobre los aspectos a tener en cuenta en el cambio, os enviaré una ficha, sistematizarlas de manera muy clara, entender aquellas situaciones, que nos hemos, ya encontrado, y a atacar con entusiasmo nuevos proyectos de cambio.

Gestión Equipos

Seguro que estamos de acuerdo en que la gestión de los recursos es clave para potenciar el éxito estratégico. Una de las grandes reflexiones, que me acontece de manera inmediata es la gestión de los recursos humanos y aquí, hemos de hacer una especial atención al tema de liderazgo.

Coloquialmente podríamos decir que el propósito de una organización es posibilitar que gente común haga cosas poco comunes. Debemos ejecutar planes de acción, para ello vamos a necesitar altos estándares de rendimiento, centrarnos en oportunidades más que en problemas, las decisiones que afectan a las personas, deben expresar los valores y creencias de la organización. Integridad es una cualidad que debe tenerse por antonomasia.

En lo referente a los equipos, decir, que el espíritu de una organización se crea desde arriba, nuestros colaboradores en pocas semanas van a descubrir los valores del equipo directivo.

Otro de los temas surgidos en el debate es: La Información.  No podemos conseguir resultados sin no tenemos información sobre coste y valor. La información estructural básica está centrada en el valor que se produce para los clientes y en los recursos que se utiliza para esto.

Hablamos hoy en día de la gestión del conocimiento y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, las TIC, pero no olvidemos que el problema no está en la tecnología sino en nuestra mentalidad.

Un sistema de información para el negocio es el proceso sistemático que organiza los datos sobre el entorno en que se mueve el negocio. Implica recoger y organizar información externa y luego incorporarla en decisiones. La información debe ser organizada de modo que pueda poner a prueba los supuestos de una empresa sobre su teoría de negocio. Concluiría, otra vez coloquialmente, diciendo, que la prueba definitiva de un sistema de información es que no haya sorpresas.

El éxito de nuestra implantación de la estrategia no solo radica en que existan competencias en las distintas áreas de recursos, sino que es  la capacidad de agrupar estas actividades y recursos en forma eficiente y rápida la que determina el éxito o fracaso de la estrategia.

La toma de decisiones

Leyendo a Peter Drucker encontramos: “Una decisión es solo una esperanza, mientras su ejecución no haya pasado a ser la tarea y responsabilidad de alguien, con un plazo fijado de antemano”. Simple pero cierto, y no tan simple cuando deseamos pasar a la acción.

Un tema importante: ¿Nos acordamos de informar a las personas involucradas de nuestras decisiones? ¿Cómo transmitimos la información de manera formal, informal? ¿La transmitimos?

El camino de la toma de decisiones nos lleva, sin duda, a situaciones de desacuerdo, organizar el caos del desacuerdo es clave. También Peter Drucker propone el siguiente check list. Quienes toman decisiones:

• Saben cuándo es necesaria una decisión
• Saben que la parte más importante de tomar decisiones es asegurarse de que la decisión es sobre lo que debe ser.
• Saben cómo definir el problema
• Ni siquiera piensan en lo que es aceptable hasta no haber considerado cuidadosamente la decisión correcta.
• Saben que lo más probable es que, al final, tengan que ceder.
• Saben que no habrán tomado la decisión mientras no hayan incorporado a la misma su eficacia y su puesta en práctica.

Reflexión:  Cuando tomáis decisiones, ¿estáis seguros de que habéis determinado exactamente el problema y la solución correcta, previamente a la toma de la decisión?

Por último, no hace falta tomar decisiones, si no es necesario. ¿Estáis de acuerdo? En nuestra mente: La antigua norma que ciertas cosas se resuelven solas, paciencia versus nuestra notoriedad para demostrar en nuestra tarea diaria que tenemos poder para la toma de decisión.

Modelos organizativos

La estructura multidivisional, es una de las más comunes que nos encontramos en las organizaciones con un espíritu multinacional, ya que son muy flexibles y se adaptan de manera rápida a nuevos cambios. En mi experiencia personal, he sufrido los efectos negativos, cuando ha habido una falta de liderazgo entre direcciones centrales o soporte y los directores de las divisiones, en mi opinión, en estas organizaciones, es muy importante la figura que integra y canaliza correctamente la sinergia de grupo, de manera que con la estructura multidivisional no se aprovechen correctamente los recursos y capacidad de negociación de grupo. Si, que, por otro lado, cuando he pasado de una organización muy centralizada, organizarnos en divisiones, he disfrutado con la agilidad de las unidades de negocio, y con el compromiso e integración en el negocio de todo el equipo, por la cercanía al negocio.

Sobre el control, pienso que hay que entenderlo como un concepto de ayuda y no de fiscalización. Un ejemplo: el Controller de grupo: No es una persona cuyo objetivo sea el de controlarlo todo, sino todo lo contrario, es un departamento de ayuda a la toma de decisiones, a mí, a modo coloquial me gusta decir que es el departamento, que a los números les pones hechos empresariales y de negocio, y que al negocio le pone números. Por otro lado, pienso que todo aquello que no podamos cuantificar, jamás lo conseguiremos. Control, significar cuantificar, poner objetivos, adelantarse a las desviaciones y elemento de servicio económico para toda la organización.

Sobre motivación, muy ligado con controlling, nuestra satisfacción se consigue cuando acariciamos el logro. Por el mero hecho de conseguir una meta, no nos remuneran por subir a una cumbre, pero la satisfacción alcanzada al hacer cumbre es indescriptible. Por ello, es vital fijar metas y establecer una buena base de comunicación del avance sobre los proyectos. Básico, es celebrar los éxitos y reconocer a quien ha alcanzado los objetivos, aquí entrarían, por ejemplo, la política de incentivos, pero no como meta, la meta, insisto, se alcanza por el mero hecho de la satisfacción por haber llegado y se convierte en motivación, el incentivo es el reconocimiento, pero no es en si mismo el objetivo.

Finalmente, sobre algunos dilemas sobre cómo organizarse para el éxito. Heredé de los tiempos en que reportaba a los americanos mentalidad de” think out of the box”: Para lograr el éxito, prepárate mentalmente para hacer algo diferente de lo que ahora estás haciendo, si este no es el camino, ya que esta estrategia ya sabemos que nos aporta. Si la respuesta es insatisfactoria: Hagamos reset de pensamiento e implementemos algo, pero que sea diferente. En muchas ocasiones, a la hora de presentar y negociar el presupuesto del año próximo, un porcentaje muy alto de la reunión, era exclusivamente hablar de los nuevos proyectos, lo existente, no tiene interés, lograremos éxito con nuevas oportunidades.

Alianzas Estratégicas

Es posible que en la formulación de nuestra estrategia, consideremos la posibilidad de realizar alianzas estratégicas.

Una de las primeras consideraciones a hacer en referencia a las alianzas estratégicas, es que no solo hablamos de un nuevo campo de acción legal, sino de toda la cadena de valor del conjunto de las empresas.

Las alianzas estratégicas toman protagonismo en la aparición de la economía globalizada, y también como consecuencia de una sociedad mundial fragmentada.

Os escribo a continuación, según Peter F. Drucker, las seis reglas de las adquisiciones exitosas.

Las adquisiciones deberían ser exitosas, pero, de hecho, pocas lo son.

Las adquisiciones deberían tener éxito, pero pocas lo tienen, en realidad. La causa de este fracaso es siempre la misma: No tener en cuenta reglas, muy conocidas y comprobadas, para tener éxito al hacerlas.

Las seis reglas para tener éxito son:

1. La adquisición debe basarse en estrategia de negocios, no en estrategia financiera.
2. Debe estar basada en lo que el adquiriente contribuya a la adquisición.
3. Las dos entidades deben compartir un núcleo común de unidad, como mercados, marketing, tecnología y competencias básicas.
4. El adquiriente debe respetar los negocios, productos y clientes de la empresa adquirida, lo mismo que los valores.
5. El adquiriente debe estar preparado para proporcionar alta gerencia para el negocio adquirido, dentro de un período relativamente corto, de un año como mucho.
6. La adquisición, para tener éxito, debe crear, rápidamente, oportunidades visibles de avance, tanto para la gente del negocio adquiriente como para la del negocio adquirido.